?1996年4月我接任中國美術學院院長，2001年6月接任中央美術學院院長。其間我已經做了10年的美術學院院長工作，現在也還在繼續做著。在世紀之交先后交到我手上的這兩個美術學院，都是中國高等美術教育中最寶貴的財產。隨著國民經濟的高速發展，中國高等教育到了必須高速發展的階段，否則就會拖整個國家發展的后腿。跟上急劇變化的國內外高等教育形勢，迎接跨越式發展的機遇和挑戰，這是歷史性的任務。但是擺在我們這代人面前的是重重的困難與矛盾。首先是經費不足。更讓人無奈的是體制陳舊，大鍋飯機器運轉不靈。我們的體制還處在從計劃經濟向市場經濟過渡的階段，業績與各級責任人的個人利益掛鉤掛得很松。所以整個操作系統的運轉，好像說來人人都是主人，實際上呢就是誰也不是主人；好像說來人人都有責任，實際上呢誰都不負責任。我知道做校長常規的做法是上面有什么文件，就用好這個文件，能做多少就做多少。但是我也知道，常規的做法只能有常規的效果，只有超常規的發展才能在這兩所美術學院實現歷史性的跨越。實際上這是這兩所學院自創辦以來變化最快，規模最大的第二次創業，宏觀地看，對這兩所美術學院真是意義重大。所以，我仍然是“知其不可為而為之”。 我在接手中國美術學院的時候，學校正處在矛盾重重、人心渙散的半癱瘓狀態，經濟上亦因進出口公司的脫鉤而十分困難，附中的新校舍就有很大的資金缺口。按照常規的做法，這個時候不能去搞大發展，因為風險太大。但是讓我感到深深憂慮的是：這所有著70年歷史的名牌學校，如何以嶄新的面貌重新站在中國美術教育的最前列？為了學校的發展，我一反常規地展開了若干個大動作。在從上到下的不解和疑惑中，啟動并最終完成了南山路校園整體改造工程，錢江南岸的過渡校舍等，國家投資3億2千多萬元。那段時間，我為了爭取立項、資金等光是跑北京找國家計委和文化部的領導匯報工作就有五十余趟。為了發展設計教育，我在糾結的利益矛盾中將中國美院原有工藝美術系成功地分為視覺傳達、工業設計與陶瓷、染織與服裝、環境藝術四個系。收并了浙江省工藝美術學校，創辦了綜合繪畫工作室，建立了書法系。還冒著被上級領導批評的風險，創辦上海設計藝術分院，創建了全國第一個董事會領導下的分院院長負責制，實行了全新的管理模式。為了建造全新的校舍，我親自跑了許多地方選址，最終在上海浦東張江開發區建成了一片白色的新校舍。 2001年我到北京接任中央美術學院院長時，人生地不熟，按照常規也不能有大動作。但是當時的形勢是，我國高教事業已經進入跨越式發展的中期階段，而中央美院還是一個總數只有700多學歷生的單科院校。是為個人利益保險起見，按照常規做法去做；還是搶抓跨越式發展的最后機遇，加速發展，使中央美院在短期內建構一個能夠面向未來的新的學科結構？我當然選擇了后者。我們審時度勢，看準學院發展的根本利益與長遠利益，運籌整體布局，果斷決策，迅速而細心地落實各項工作，實現了發展的超常規高速度。在四年半的時間里，將原有的七個系九個專業擴展為七個分院二十五個專業，將中央美院建構成造型學院—中國畫學院—設計學院—建筑學院—人文學院—城市設計學院—繼續教育學院—美術學研究所的學科板塊。同時，繼承和發揚這所學校深厚的學術傳統，我將中央美院在全國美術教育的改革、發展和學術研究中，應該承擔怎樣的引領作用，尤其是在全球化的大趨勢中，如何建構中國特色的文化形象和價值體系，作為中央美院學術研究的中心任務。 在這10年當中，為了學校發展的根本利益，我常常是幾件甚至十幾件事情齊頭并進。而且為了確保事情做成，做得高質量，而且不出大的紕漏，凡是風險大的事情或者風險大的階段我自己都是事必躬親，親自去在各個關鍵環節上，親自操作，親自督戰，時時刻刻把握著進度，把握著各種可能出現的情況。一直等到風險過去，大勢已定，有把握了，我才會把工作移交給副手。這10年當中，一件一件事情都是這樣做過來的，也為此付出無窮無盡的辛勞、代價，承但了巨大的責任和精神壓力。我幾乎每天晚上都是最晚一個離開辦公室，一年到頭沒有雙休日，沒有寒暑假，連大年三十和年初一也在工作。而其中，95%的時間都在為學院為國家工作，只有5%的時間用于自己的專業研究和創作。 在常理看來，我這樣做很愚蠢，這樣的發展速度和工作干勁簡直是瘋子，或者一定是有什么個人利益在里面。其實，如果我們能脫開點個人的視角的話，就會看到在20世紀的歷史上，不僅有蔡元培，還有辦南京兩江師范學堂的李瑞清，還有創辦浙江省立第一師范的經亨頤等等很多人，他們這種辦學校的熱情和責任感是來自于一種宏觀的目標，完全不是從個人利益出發的。在現代性的社會結構當中，這樣一種浪漫的理想和勇于犧牲的激情是很容易被磨滅的，這也讓我感覺到單刀獨立挑戰現代體制的悲壯。不過到現在為止，我在總體上還不想放棄這種努力，我還會在自己的人生中繼續實驗下去。 |
