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西方美術館最大的優勢就是美術館的收藏資源及管理概念。即使歐洲美術館不愿意面對產業化的事實，但是，他們仍然不能否定美術館資源確實有待利用的事實，因為多數美術館通常能展出的數量有限，放在庫房中的藝術品無疑就像放在銀行的現金一樣，發揮不了作用，還要花錢照顧。在美國，盡管政府是最大的捐贈人，但是，就特定的文化活動而言，私人捐贈者合起來的捐獻是政府捐贈的兩倍或三倍。正如懷斯佐米爾斯基所指出，私人個體，無論是購票者還是捐贈人，是藝術收入最大的來源。
從1997年畢爾巴鄂古根海姆分館開館以來，美國美術館管理階層可以說發揮了最大的想象力，試圖利用美術館現有的資源創造新的財富，并且擴大美術館的勢力。手段五花八門，從技術轉移、美術館藏品出租、以大吃小到兼并，一直到網絡結盟，一招勝過一招，而且招招出人意料。
美術館始祖——歐洲還來不及出招應變，美國美術館又換了一招，看得讓人眼花繚亂。古根海姆美術館來了一個大反撲，把美術館蓋到祖宗的土地上，先是威尼斯，繼之西班牙畢爾巴鄂，后是柏林，將法國團團包圍。紐約MOMA也不甘示弱，先是兼并，后是合縱政策，現在連英國公立美術館泰勒也被吸納，加入美國式的美術館陣線，成為盟友之一。不管是兼并也好，聯盟也罷，美國美術館所策劃的每一步都可見其“師承”，那就是資本主義經濟體系下民營企業的影響。而這就是筆者所謂的西方美術館第三波的最大特征：經營產業化、手法企業化。產業化甚至已經從早期隱約可察的若干可疑現象，變成現今歐美美術館界普遍的事實。諸如國際巡回大展、美術館商店、產品種類與行銷多元化、出租收藏、連鎖式美術館、美術館擴張、美術館網絡結盟等等。產業化的目的當然是為了更有效地經營美術館，將其資源運用發揮到極致，并借由其工作成果換取相對的報酬。而企業化經營與管理則是達成產業化的手段。
美術館從理想式、殿堂文化領域走向產業化的經營形態，并逐漸顯現出具有大眾文化特點的模糊輪廓。歷經了200多年的思索與演變，由第一波為美術收藏立館，開放供民眾觀賞；到第二波美術館教育功能的肯定與落實，美術館定位的確立；一直到最近的第三波，美術館的改革方向已經由對美術館本體意義的質疑，轉向美術館經營手法的探索。就拿紐約大都會藝術博物館來說,它的收藏豐富,其珍藏藝術品從史前到近代,集中了5000多年來各種文化藝術的精粹。在大都會藝術博物館1872年的年報中,博物館各創辦人正式同意發行及復制館內的收藏品,以推廣藝術使其更為普及化。在過去一個世紀內,博物館出版和復制藝術品的活動不斷發展,至今其藝術類書和復制名畫已多不勝數。此外,雕塑和裝飾品的種類更是包羅萬象,其中包括銀器、水晶、玻璃、陶瓷品、首飾、領帶及絲巾等。大都會藝術博物館精品店是獨一無二的禮品店。全球第一間大都會藝術博物館精品店于1910年成立,設于博物館館內。現時,大都會藝術博物館于全球8個國家和地區設有共16間精品店,各店平均面積為3000平方尺，在精品店發售的約85%的產品,乃是由博物館制造和直接監察生產過程，并只在博物館旗下的精品店方可購到。精品店產品超過兩萬種,由于對品質要求嚴格,部分貨品更是限量發售，發售貨品所得盈利乃用作資助博物館的運作及服務經費。博物館在19世紀首次制造復制品,當時博物館的創辦人委任一名巴黎的雕刻師復印館內174幅歐洲名畫的其中10幅,在展覽時出售,當時這套復印名畫的銷售價分別是20美元（售給會員）及25美元（售給非會員）。博物館以攝影形式復印藝術品始于1874年,自1906年開始所有的新藏品都會拍照留做記錄,而其中大部分的攝影復印品均有推出發售。1877年，博物館委任Tiffany&Co為其代理商,復制及出售Cypriot的作品,當時曾有數家博物館購入整套復制品。
因為美術館的定位是非盈利性的公益單位。藝術品的延伸和開發,是一種轉換信息的手法,通過這種轉換,把藝術嫁接到生活之中,讓人們間接在這些帶著藝術信息的工藝品中享受到樂趣。21世紀是個競爭的時代,當下的美術館已經把競爭作為管理理念了,現在不僅僅是美術館之間的競爭,這個競爭的理念還涵蓋了競爭觀眾的時間、興趣、精力與支持，競爭主題休閑事業、大眾媒體、其他的非營利組織等。
目前國內的美術館的管理營銷理念也逐漸地形成和完善。處在改革開放最前沿的廣東美術館,已經有了兩個分館——時代玫瑰園分館和東莞御花園分館。廣東美術館與廣州時代地產發展集團聯手打造的“廣東美術館時代分館”,既是廣東美術館服務社會、奉獻社會的具體舉措，也是廣東美術館在當代藝術體制中嘗試自身拓展的一個實驗。廣東美術館館長王璜生認為：中國民間力量參與文化建設的價值,會得到其社會機制的保證,一些有學術水準的真正意義上的民間美術館終將出現。事實證明美術館走進社區,體現了美術館資源的充分利用和普及化,這既是時代的需要,同時預示美術館文化的轉型。
（作者系廣東美術館對外傳播部副主任）
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