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難就難在這里。首攀（或者人生）的過程里，你并不曉得下個握點抓起來困難或容易。也正是其中的曖昧不定，使人難以全力投入。
我的一位人生導(dǎo)師，設(shè)計大師莎拉里托登布爾（Sara Little Turnbull）曾經(jīng)送我一幅壁掛，上面寫著一句她在一九九二年產(chǎn)業(yè)設(shè)計基金會演講時的名言：「如果不盡力一試，你不會知道極限在哪里。」
年過八旬的登布爾是史丹福大學(xué)商學(xué)院「變革流程實驗室」創(chuàng)辦人，她以擔(dān)任可口可樂、康寧、輝瑞、3M與富豪汽車等大公司的設(shè)計顧問而聞名，被形容是「CEO的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)秘密武器」。
她告訴我，她有些最好的設(shè)計概念，便是在快要失敗，卻又不肯就這樣放棄的那一刻誕生的。
當(dāng)然，大部份快要失敗的設(shè)計，最后還是失敗了。但偶爾總會有一次，因為不肯放棄，她把自己推向全然不同的新境界，非凡的創(chuàng)意就此產(chǎn)生。「這就是突破，」她說，「你必須走到失敗的邊緣，激勵自己堅持下去，就會走出不一樣的境界。」
這些年研究卓越企業(yè)，讓我看見最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人如何本能地領(lǐng)悟這個道理。例如，金百利克拉克的執(zhí)行長史密斯為了幫助公司躍向卓越，面對「落下vs.失敗」的抉擇時，就做出了關(guān)鍵的決定。
史密斯深知，疲軟不振的金百利要改頭換面，最好的機會就在消費用紙領(lǐng)域。為了展現(xiàn)破釜沉舟，誓不回頭的決心，他決定把傳統(tǒng)的工業(yè)用紙廠全部出售，再把資金投入消費用紙，正面迎戰(zhàn)史谷脫、寶堿等大敵。華爾街嘲笑他，財經(jīng)媒體也不看好，但最后，金百利翻身成為全球消費用紙業(yè)的龍頭廠商。
史密斯很清楚，通往成功的唯一路徑，就在于全力以赴，寧愿落下也不放棄。
現(xiàn)在的我，將人生視為一連串落下或失敗的抉擇。如同首攀一樣，人生的下個握點往往模糊難辨，這種模糊性讓我們退縮，無法全力以赴，于是我們在心里認(rèn)輸，松了手，我們寧愿控制得當(dāng)?shù)芈湎拢膊辉该爸赡芩ぢ涓畹娘L(fēng)險，繼續(xù)向上攀爬。但不管創(chuàng)立新事業(yè)、出版新書或者嘗試新設(shè)計，墜落絕少代表毀滅。最重要的是，發(fā)現(xiàn)自己真正極限的唯一方法，便是勇敢地走向墜落，而非失敗（go to fallure, not failure）。
我今年四十五歲，抓住石頭引體向上的動作，做來已不再像二十歲時那么強勁有力。然而這些年來，我深深領(lǐng)悟，體力上的流失，可以用心智力量的增長來補強。所以我繼續(xù)行走在窮山絕壁之間，尋找落下的機會。
我甚至重新定義了「成功」的條件——不必非得登上頂峰，重要的是我有沒有全心投入。最近一次攀巖之旅，我沒有一條路線順利完成攻頂，但那卻是我歷來攀巖最成功的經(jīng)驗之一，因為每次嘗試都勇敢地向上爬，堅持爬到落下。回家的路上我很高興，那天，我的意念是堅強的，不像多數(shù)日子里那么軟弱。因為，攀巖不是為了征服巖石，而是為了征服我們自己。這也正是我們要勇于爬到落下的原因。
第二課：區(qū)分機率與后果：如何了解真正的風(fēng)險，獲得成功并保住性命
但有時，讓自己爬到摔了下去，不但不英勇，反而是愚行。
一九七五年夏天，一個名叫大為布維西的年輕攀巖家看上了波得市南方山區(qū)峭壁上，一片無人攀登過的美麗巖石。這一帶多年不曾有任何攀巖好手來爬，主因不在難度高，而是巖壁上缺乏天然保護(hù)點。
布維西看不到任何裂罅可以塞入固定巖楔，只見峭壁先是垂直升起約五層樓高，布滿了礫石與銳角，然后才向后略縮為85度的巖壁，上面好象有較大的抓握點。
布維西開始往上攀，身上垂著繩索，帶著少量的巖楔。爬到了50呎，他才驚慌地發(fā)現(xiàn)，上面的巖壁其實比下面更難攀爬，幾乎沒有放巖楔的裂罅。經(jīng)過幾千年雨水洗磨的巖石表面，又光又滑，連抓握點也找不到施力的角度。一旦落下，他會直墜60呎，摔到地面散亂的一堆巨石上，當(dāng)場送命。
這算不算危險狀況？
那得看你對「危險」如何定義。對布維西來說，這還算不上危險，墜落的后果當(dāng)然很嚴(yán)重，但他會墜落的可能性卻是近乎零。因為當(dāng)年的布維西，是個正值巔峰的攀巖天才，這條路線有如一個謎題，讓他很想解開，卻不會特別困難。
假如布維西讓落崖摔死的可能在自己腦中發(fā)酵，他也許早已送命，但他并沒有這么做，因為他能夠區(qū)分落崖的可能性與落崖的后果，而且以專注的精確度，攀上了頂端，成功開創(chuàng)一條新路線，名字就叫做「驚險之旅」。
區(qū)分機率與后果的道理，不僅適用于攀巖，也適用于工作、人生與企業(yè)。一九九四年，英特爾首度發(fā)現(xiàn)Pentium芯片的浮點運算器，因為設(shè)計上的小瑕疵，導(dǎo)致除法運算的細(xì)微誤差，相當(dāng)于一般的電子表格使用者每用2萬7000年，就會發(fā)生一次除法錯誤。
這么渺小的誤差機率，讓英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人忽視了代價高昂的后果。一位數(shù)學(xué)教授在演算復(fù)雜問題時，真的碰上了誤差，這事件在網(wǎng)絡(luò)上迅速傳開，引起媒體注意。當(dāng)年的英特爾執(zhí)行長葛洛夫在《十倍速時代》書中描述，他的公司被CNN窮追猛打、被財經(jīng)媒體嘲笑，更被不滿意的客戶震撼。有天早上，葛洛夫看到了可怕的報紙標(biāo)題︰「IBM決定停銷所有Pentium計算機」。
最后，英特爾被迫拿出4億7500萬美元來補救，金額相當(dāng)于全公司半年的研發(fā)預(yù)算，或五年的Pentium廣告支出。
正確區(qū)分機率與后果，是創(chuàng)業(yè)者的成功關(guān)鍵。我在史丹福大學(xué)商學(xué)研究所任教時，許多學(xué)生因為無法掌握其中差別，限制了自己的選擇。有個學(xué)生跑到我的辦公室說，「我真的很想創(chuàng)業(yè)，但創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險這么高，我還是去IBM上班好了。」
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